Les appels pour réviser le processus d’achat du Pentagone remontent des décennies – à la guerre révolutionnaire, un ancien membre du Congrès a plaisanté – des secrétaires de la Défense de William Perry à Donald Rumsfeld à Robert Gates à Ash Carter. Un décret exécutif signé en fin de mercredi soir est le dernier, peut-être le plus ambitieux – et peut-être peut-être, celui qui a la meilleure chance de succès.
L’ordonnance du président Donald Trump appelle le ministère de la Défense à «réformer rapidement nos processus d’acquisition de la défense archaïque en mettant l’accent sur la vitesse, la flexibilité et l’exécution». Il oblige une plus grande utilisation des autres autorités des transactions (via des véhicules tels que le cadre d’acquisition adaptatif), un examen des réglementations internes et des exigences qui ralentissent l’achat, une meilleure formation pour les responsables des acquisitions et un examen des principaux programmes.
Beaucoup de ces mesures ne sont pas nouvelles. Ils sont une reconnaissance d’un fait observé pour la première fois par le capital-risqueur Marc Andreesen dans le Wall Street Journal en 2011: «Au cours des 10 prochaines années, je m’attends à ce que de nombreuses autres industries soient perturbées par les logiciels, avec de nouvelles sociétés de la Silicon Valley qui battaient le monde dans plus que non.» C’est le monde dans lequel la plupart d’entre nous vivons. Mais le Pentagone s’est appuyé sur des pratiques et des processus lents pour se protéger de l’adoption de logiciels commerciaux à grande échelle à la dévotion. Cela change. Le mandat de prioriser l’utilisation de solutions disponibles dans le commerce indique pourquoi la réforme peut être plus proche que jamais.
De plus en plus de ce que fait le ministère de la Défense dépend des technologies de l’information. Les efforts conjoints de commandement et de contrôle du domaine du département reflètent une compréhension que les connexions, la collecte et le traitement des données plus rapides sont la clé du succès sur le champ de bataille, en particulier contre un adversaire par les pairs. Le logiciel est maintenant l’avenir du matériel également, changeant fondamentalement la rapidité et la moindre et et à moindre coût que les militaires peuvent développer de nouveaux navires, avions, fusées et satellites à travers des processus comme le jumelage numérique et les capacités comme l’intelligence artificielle.
Contrairement aux décennies précédentes, les technologies clés sur lesquelles le DoD s’appuie «sont principalement motivées par le secteur privé», ce qui rend plus essentiel que les entreprises aient l’impression de pouvoir facilement faire affaire avec le Pentagone, l’ancien membre du Congrès républicain Mac Thornberry a déclaré à la défense One en février.
Et en priorisant cette technologie commerciale, le Pentagone ouvrira plus d’options pour acheter ou contracter des choses qui existent déjà, plutôt que d’essayer de les construire lui-même.
Cette hiérarchisation se produit déjà dans certaines poches du ministère de la Défense. L’un est le bureau exécutif du programme de la Marine pour les services numériques, ou PEO Digital. Defense One a parlé à un responsable qui a souligné comment le bureau est en mesure de convaincre les parties prenantes de la Marine de laisser tomber des investissements coûteux dans la création de choses qu’une entreprise technologique rend déjà mieux et à moindre coût. Peo Digital utilise également des véhicules contractuels alternatifs comme les OTA pour le faire. Cela leur permet de déplacer de nouvelles capacités dans l’utilisation beaucoup plus rapidement.
L’un des principaux projets pilotes du bureau que le responsable prévoit de se développer cette année consiste à utiliser l’intelligence artificielle pour automatiser les workflows pour l’acquisition. Cela pourrait potentiellement réduire l’argent que la Marine dépense pour les équipes qui devaient examiner les propositions, les emplacements et les demandes d’informations pour des choses telles que les informations classifiées et les conflits d’intérêts. Et les coûts ne sont pas faibles, a déclaré le responsable.
Alors, combien la nouvelle méthode sauve-t-elle? “Cela dépend de l’échelle de la taille de ces équipes … mais si vous prenez un processus manuel, c’est la semaine de travail de 40 heures de quelqu’un pendant 52 semaines par an, et cela se transforme en processus qui peut être fait en 30 secondes”, ont-ils déclaré.
La manière dont Peo Digital développe et évolue ce type de technologies est un modèle pour le reste du ministère de la Défense.
Comme l’a expliqué le responsable, Peo Digital n’a pas simplement jeté un modèle grand langage sur les travailleurs et leur dire de l’utiliser. Au contraire, pendant la phase pilote, les travailleurs ont non seulement utilisé, mais ont formé le modèle sur la connaissance particulière qui est au cœur de ce qu’ils font. Essentiellement, ils deviennent non seulement des testeurs, mais aussi des ingénieurs d’un outil qui peuvent être étendus pour une grande utilisation dans la Marine.
Les méthodes de Peo Digital réalisent également l’un des autres objectifs fixés dans l’ordre: établir des mesures basées sur les performances pour indiquer aux responsables dans quelle mesure l’outil fonctionne. Le bureau utilise des mesures d’alignement de classe mondiale, qui sont courantes dans les affaires, pour mesurer des choses comme le coût opérationnel et la satisfaction des clients d’une manière que le ministère de la Défense ne fait actuellement pas.
C’est en fait une énorme raison pour laquelle tant de programmes de défense sont sur-budget et tardifs, a déclaré la PDG de Govini Tara Murphy Dougherty. Les tests, l’évaluation et la validation «sont devenus un processus sclérotique avec de nombreuses étapes. Ce que nous voyons tout le temps, puisque nous travaillons avec autant de PEO, c’est que même les fournisseurs traditionnels – nous pourrions dire qu’ils n’étaient pas effectués sur le programme, mais ils avancent, ils auront des améliorations, des ajouts technologiques, de nouveaux composants à ajouter au système, prêts avant que la version précédente ait terminé les tests.»
Mais les poches du Pentagone mettent déjà en œuvre une nouvelle approche qui ressemble beaucoup plus à la façon dont une entreprise prospère adopte les nouvelles technologies, a déclaré Murphy Dougherty, comme le programme de commandement et de contrôle de la prochaine génération de l’armée, qui a adopté une approche de «nous allons mesurer les résultats à ce moment-là, et non le tester plus tard», a-t-elle déclaré.
Adm. Sam Paparo, chef du commandement indo-pacifique américain, a appelé à «l’innovation par soustraction, en supprimant les obstacles bureaucratiques au sein de notre système qui entravent le progrès – chaque revue inutile, chaque processus de duplication qui endommage notre préparation.» Le Pentagone a besoin de «l’approvisionnement à la vitesse du combat, pas à la vitesse des comités», a-t-il déclaré dans les remarques du Honolulu Defense Forum. «Nous devons pousser l’autorité vers le bas, accepter les risques prudents et faire confiance aux gens à livrer.»
Le nouveau décret prend des mesures pour résoudre ce problème, appelant à l’incitation à la prise de risques et à l’innovation par la main-d’œuvre de l’acquisition de la défense.
Mais tout en changeant la culture du Pentagone pour accepter plus de risques est nécessaire pour le changement, il y a d’autres problèmes, l’ancien chef de Diu, Mike Brown, a déclaré à la défense One en février.
“Les trois choses qui sont interconnectées dans l’acquisition sont les exigences, l’acquisition et la budgétisation. Les gens parlent donc de la réforme de l’acquisition, mais c’est presque comme si vous ne pouviez pas faire quelque chose si vous ne fixez pas les exigences et la budgétisation. Ils sont en quelque sorte un système intégral”, a déclaré Brown.
Le processus budgétaire actuel est «le plus grand inhibiteur que nous avons pour moderniser la force», a-t-il déclaré. «Trois ans pour faire un budget, et ce n’est pas fait à temps. Nous avons des résolutions continues. Et puis la granularité de 1 700 articles de ligne gérée par les membres du personnel du Congrès n’est pas stratégique, et ce n’est pas la surveillance. C’est la microgestion. Nous devons donc avoir un système plus flexible.»
Le décret ne résout pas tous les problèmes d’acquisition, car certains nécessitent une action du Congrès.
L’une est les limites de taille des contrats OTA, qui sont beaucoup plus petits que les coûts des programmes. Un autre est la façon dont le Congrès alloue le budget du ministère de la Défense, a déclaré Murphy Dougherty, avec certains fonds destinés aux tests, autres pour l’acquisition, etc. Ce qui aurait beaucoup plus de sens, dit-elle, serait pour le sous-secrétaire à la Défense, ou les secrétaires des services travaillant avec des équipes dans la recherche et l’ingénierie, les tests, l’achat et le maintien, pour déplacer plus rapidement de l’argent des tests au développement ou à l’échelle, en fonction des détails du programme.
Un autre problème avec l’ordre, a déclaré Jerry McGinn, directeur exécutif du Baroni Center for Government Contracting à l’Université George Mason, est qu’il est «léger sur les détails concernant la production, l’échelle et le maintien de la défense – où la base industrielle de la défense se débat le plus, et les plus grands défis devraient éclater un conflit majeur.»
Mais dans l’ensemble, a déclaré Murphy Dougherty, l’ordre est un bon pas vers la réalisation d’un objectif longtemps recherché.
