L’AI Summit a débuté le 10 décembre par des discussions au coin du feu avec divers chefs d’entreprise sur la façon dont ils perçoivent l’IA. Leurs conclusions ? Soyez flexible. Regardez l’IA et ce qu’elle peut faire de manière globale. Gérez le fait de ne pas connaître l’avenir en admettant que vous ne le savez pas.
Le contraste avec la pensée juridique de l’IA n’aurait pas pu être plus frappant. Le service juridique considère toujours l’IA comme un simple élément à ajouter ici et là plutôt que comme une nouvelle réalité potentielle. C’est comme conduire pêle-mêle dans le futur en regardant dans le rétroviseur.
Mais passons d’abord aux discussions au coin du feu.
Les joueurs
Voici les joueurs présents lors des discussions au coin du feu d’hier matin :
Trois métiers différents. Des points de vue remarquablement cohérents.
Une mentalité tournée vers l’avenir
Voici ce qui a d’abord imprégné leurs commentaires concernant la manière de gérer le changement exponentiel que l’IA peut apporter. Les dirigeants doivent se rendre vulnérables face à l’IA. Comme Rajan l’a observé, il y a du pouvoir à dire que je ne sais pas. D’admettre que je ne sais pas ce que l’avenir nous réserve ni quels seront les meilleurs cas d’utilisation de l’IA. C’est une pilule difficile à avaler pour la plupart des avocats et à admettre pour les associés directeurs d’un cabinet rempli d’avocats agressifs. Ce n’est probablement pas la meilleure façon de rester associé-gérant.
Les dirigeants doivent également être ouverts à la possibilité que l’avenir soit différent, et pas seulement une itération mineure de ce qu’il est aujourd’hui. Il s’agit moins d’avoir une boule de cristal que d’être agile et flexible.
Chaque panéliste revenait sans cesse sur l’idée du voyage : la technologie sur laquelle nous parions tous il y a deux ans n’est pas celle que nous avons aujourd’hui. Comprendre qu’il s’agit d’un voyage et non d’une destination est la clé.
Et reconnaître la valeur de l’expérimentation, de la recherche et du développement.
L’IA n’est pas qu’un simple boulon
Le groupe a souligné qu’il est essentiel que les organisations considèrent l’IA non pas comme un outil complémentaire mais comme une transformation de bout en bout du flux de travail. Plutôt que de reprendre les processus existants et d’essayer d’y intégrer l’IA, l’accent devrait être mis sur la réimagination de l’ensemble du flux de travail.
Plutôt qu’un simple ajout, l’IA est la base. L’objectif est de repenser entièrement les processus, et pas seulement de résoudre des problèmes individuels. L’IA n’est pas une « taupe ». Rechercher des améliorations de 10 % dans diverses tâches avec des outils d’IA est un piège. Cela crée une dette technologique, en choisissant des solutions techniques rapides plutôt que des solutions robustes, ce qui entraîne une augmentation du travail et des coûts cachés à long terme.
Dette culturelle
Crayner a parlé de la notion de dette culturelle, selon laquelle les entreprises suivent le « chemin de la vache » simplement parce que c’est un chemin qu’elles peuvent voir. Les entreprises doivent identifier les lieux et les flux de travail où les choses sont faites d’une certaine manière, simplement parce que c’est ainsi qu’elles ont toujours été faites. Selon Crayner, comme la dette technologique, la dette culturelle est le lieu où des changements sont apportés qui ne transforment pas l’entreprise.
Autre point : l’une des valeurs de l’IA est qu’en libérant les professionnels d’un travail chargé, elle en fait des employés plus heureux. Et comme l’a souligné Crayner, il existe une corrélation directe entre des employés plus heureux et la satisfaction des consommateurs.
Le groupe a admis que la formation est un problème qui n’a pas encore été résolu. Dans chaque entreprise, la jeune génération de futurs dirigeants découvre l’entreprise en se promenant et en faisant simplement des choses. Bon nombre de ces opportunités d’apprentissage sont remplacées par l’IA. Reste à savoir comment les jeunes parviendront à acquérir le même niveau de connaissances que leurs prédécesseurs.
Alors, comment tout cela s’accorde-t-il avec les cabinets juridiques et juridiques dans lesquels j’ai passé environ 30 ans de ma vie ?
Et que dit le légal ?
L’une des raisons pour lesquelles j’aime venir à des conférences comme celle-ci est d’entendre ce que pensent d’autres entreprises et secteurs. Oui, de nombreuses platitudes ont été lancées pendant les discussions et au-delà. Oui, les objectifs étaient nombreux et ambitieux, mais la réalité est peut-être bien différente. Mais les objectifs nobles et les platitudes créent une culture plus à même de faire face au changement, en particulier au changement exponentiel.
Mais comparez l’état d’esprit de la plupart des cabinets d’avocats et des avocats. Par exemple, je n’entends pas beaucoup de dirigeants de cabinets d’avocats dire qu’ils ne connaissent pas les réponses mais qu’ils sont ouverts à l’aventure. Je comprends. Mais à une époque de changements robustes et rapides, cela peut s’avérer crucial.
Peu de cabinets d’avocats investissent leurs bénéfices de fin d’année dans la recherche et le développement plutôt que dans les distributions aux associés.
Rares sont ceux qui encouragent l’innovation et l’expérimentation. Pensez au nombre de startups de technologie juridique nées d’idées que de jeunes avocats avaient en tant qu’associés pour résoudre certains problèmes. Leurs entreprises les ont découragés de poursuivre leurs idées parce que « vous devez respecter vos quotas d’heures facturables ».
D’après ce que je vois, l’IA est en fait considérée comme un outil complémentaire dans la plupart des cabinets d’avocats. L’accent est mis sur la manière dont un outil d’IA peut résoudre le problème actuel. On réfléchit peu à la manière dont l’IA pourrait être utilisée pour réinventer les processus de travail. De nombreuses entreprises considèrent l’IA comme une simple tentative de paraître innovante aux yeux de leurs clients.
Et les cabinets d’avocats continuent d’accumuler à la fois des dettes technologiques et des dettes culturelles, souvent sous la pression de fournisseurs qui continuent de proposer des améliorations qui ne font pas grand-chose.
Dette culturelle des cabinets d’avocats
La plupart des entreprises voient l’IA comme un moyen de continuer à faire les choses comme elles l’ont toujours fait, mais avec plus d’efficacité (et même cela, étant donné que le modèle des heures facturables est considéré à contrecœur). Ils ne cherchent pas à savoir comment l’IA va perturber leur adhésion aveugle au modèle des heures facturables.
Et la réponse des cabinets d’avocats au défi de la formation ? Ramenez les associés au bureau quatre ou cinq jours par semaine afin qu’ils puissent absorber les connaissances des partenaires (dont beaucoup travaillent à distance, d’ailleurs).
Il y a très peu d’investissements dans des programmes de formation solides et équitables visant à garantir que tous les associés acquièrent le type de connaissances et d’expériences dont les avocats ont besoin pour acquérir les compétences de pensée critique si nécessaires pour être un bon avocat.
En fait, hormis les paroles en l’air, peu de cabinets reconnaissent l’idée selon laquelle des avocats et des professionnels du droit plus heureux rendent les clients plus heureux.
Un danger caché
Il existe un autre danger que pose la mentalité dominante des cabinets d’avocats. Melissa Rogozinski et moi avons récemment écrit sur la dépendance excessive à l’égard de l’IA, les défis en matière d’infrastructure et le coût de la vérification. Tous de vrais dangers.
Mais l’approche brutale et le fait de ne pas garder un état d’esprit ouvert mènent directement au danger d’une dépendance excessive. C’est une incapacité à considérer à la fois les avantages et les risques potentiels parce que vous êtes myope concentré sur les gains supplémentaires perçus de 10 % ou moins. Il s’agit de l’accumulation de la dette technologique en ne se demandant pas si la vérification coûte plus cher que les économies réalisées, ce qui entraîne une augmentation globale des coûts.
Le défi
Il y a beaucoup d’encouragements en matière d’IA lors de cette conférence. Beaucoup de ventes et de vertiges liés à l’IA. Mais les participants à la discussion au coin du feu m’ont convaincu qu’un état d’esprit sain amène une réflexion réaliste sur la direction que nous pourrions prendre.
Certes, il existe des cabinets d’avocats qui pensent comme ces panélistes. Cela regarde la situation dans son ensemble. Ils n’ont pas peur de dire qu’ils ne savent pas. Ce n’est pas l’état d’esprit dominant.
Mais c’est ce que les dirigeants des cabinets d’avocats feraient mieux de commencer à faire – avant que l’IA, la dette technologique et la dette culturelle ne les dévorent vivants. Les survivants seront ceux qui ne penseront pas comme des avocats, mais comme des hommes d’affaires qui voient la situation dans son ensemble, et non dans ses moindres détails.
Stephen Embry est avocat, conférencier, blogueur et écrivain. Il publie TechLaw Crossroads, un blog consacré à l’examen de la tension entre la technologie, le droit et la pratique du droit.